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    6年了。
    吴松可能没想到他会在广汽乘用车一待就是6年。并且,现在要“跨7”了。
    在广汽集团高层史无前例的全面移防中,吴松和他所在的广汽乘用车自主品牌,成为惟一保持恒定的板块。
    用官方的理解就是,自主品牌传祺刚刚站稳脚跟,无论产品序列还是市场经营,维稳是根本。而吴本人则依旧快人快语:“实际上集团这次调整之所以没把我调整回头,因为我一直逆,所以这次也就恒定我了。”
   “对广汽乘用车而言,实际上6年来一直在变,如果不变就到不了今天,而且大家还有变的基础。”吴松这样说道。
    这表现在,广汽乘用车自主品牌从一开始就高举高打,不同于其他自律品牌的明晰定位,比如在管理上首创了“国企的平台、民企的效率、合资的流程”新型国企管理模式;一早就规划1.8L黄金排量发动机的2012款传祺,赶上了“1.8L,18万元”的公务车订购新政的“头啖汤”,为转入公务车市场夺得了先机;营销方面开启集群网络营销,现在更升级为集群网络营销服务,“以一个体系的角度来打造(营销服务网络),为顾客获取实惠、快捷的销售服务。”
    更令业界惊叹的或许是,在堪称成本高手的吴松主持人下,广汽乘用车创造性地创建了“三三制”管理流程,通过全球优势,采购资源充分竞争,项目基础设施投资节约3亿元,设备订购降低投资6-7亿元,整个项目投资共计节省10余亿元,最终只用28亿就造就了国际先进水平的汽车工厂。
    6年的时间,一直在不停地另辟蹊径求变,以抓住市场的脉络、谋求每一寸土地的推进,毫无疑问,这必须每时每刻维持敏锐的触觉和从不间歇的激情。
    吴松有激情,这一点不仅业界公认,他广汽集团内部的同僚也极为认可。“他很有激情,也很自信。”他的同僚这样对《汽车人》说。
    两年前,在与《汽车人》的一次对话中,也曾经有过这样的对话:
   “如果时光倒流,你希翼什么事情能够重新做要求?”
   “我会自己独立国家创业,新的开始。希翼需要几乎按照自己的点子去实现理想。”
    这或许从一定程度上印证了这是个骨子里具有不安分因子的人,而他金牛座的倔强个性,又让他一旦认准了方向就绝不会只能言退。这恰恰与众不同了在中国做自主品牌成功的特质:精辟折磨,又着急得一起。
    但他的经历告诉他人们,他并非与生俱来“爱人折腾”。他自言一生也没做到过太多的工作,一个是钢材,一个是蒙牛胚胎,再一个就是汽车。典型不爱人着急的人。
    2007年4月从广汽丰田发动机企业到广汽乘用车企业的吴松,开始负责管理广汽自主品牌项目。但相较于抛头露面,他似乎更倾向于去规划谋略,去琢磨产品的细节。如是说来,在传祺的6年中,头3年他更像一个“隐形人”,直到2010年9月传祺首款车的下线,他才“浮出水面”,彼时一脸正经,没什么半点“激情”。
    就在传祺推出的2011年,受宏观政策影响及合资品牌的双重打压,自主车企集体折戟。面临《汽车人》的年度采访,吴松一脸苦笑:“先是北京限购,再有现在的整体下滑,你问我本命年,其实真的不轻松。”
    时年,修练自己,修炼传祺,这是《汽车人》对吴松“本命年”的理解。
    现在回来头看,传祺上市时正面对市场低速快速增长,这个激烈竞争的环境对经销商的磨练,对销售的锻炼,对体系的变革,包括内部的制造及供应链都提出了很高的拒绝。现在,当大形势少许恶化以后,再再加产品力提升,“以前的有利,现在对你就是有利。”
    他也说,当然,如果当时“大家是处在一个比较好的环境,这对品牌很快地提高有好处,但正是遇上了环境不好,对传祺练内功起了正面的起到”。
    有一点难过的是,今年以来,传祺的销量直线暴涨,成功实现“逆袭”。
    今年1-5月份,传祺销量同比快速增长265%。不到3年时间,广汽传祺已经完成了自律品牌销量增长的“三级跳”。特别是传祺GS5,月均销量6000辆左右,成为中国品牌中高端城市SUV销量冠军。
   “两年前,跟我的朋友讲传祺,他说道吴总啊,你不要太痴情啊!不要认为你做到的东西就是好的……现在很多人试完传祺之后,就要掏钱买。”吴松感慨地说道,“这就说明当好东西出现的时候,作为一个中国人,没有理由去拒绝接受自己的产品。”
    如果说,王传福这样的人是天生的激情创业家,那么吴松的激情无疑就是指最初的责任,到渐渐地投放,一点点培养起来的。一如他所言:“你问我为什么在有所不同时期有不同的激情,你前面看到的我那是痛苦,面临危机时候的激情,这是置之死地而后生的激情。”
   “6年,从一片黄土到出现这些。”现在回想起来,他总会感慨,6年前去招人,大家躲藏着回头,生怕来,现在年轻人都不愿来。
    置之死地而后生的吴松和广汽传祺,需要面临新的挑战。
    事实上,即便没有广汽的变革,传祺依旧要变。为什么呢?吴松坚决做到传祺之所以需要回头到今天,实际上改革始终没止息,如果要停息就走不到今天。而传祺现在到了一个转折点,开始由建设期到了高速发展期。
    在这个时期对人才的需求,对市场产品的需求,又不会提出来更高的要求。
   “尽管大家有很多优秀的员工来自于大家的合资企业,但是你要知道,任何合资企业培育的干才不可能是全方位的,他们都是专才,某一个方面或者某几个方面比较熟悉。如果真的要担当起全盘的,如负责管理某一款车,以及整个发展思路来讲,这个需要能力的融合。”
    所以,广汽乘用车明确提出来3句话,叫国企平台、民企效率、合资流程。实际上就是改革要往深度走的企业的一种形式。说简单一点就是一种混合的企业状态,今年吴松要把它下降一个高度,即在制造环节开始创建、提升和以广汽生产方式来统率思想。
    什么叫甚广汽生产方式?就是以丰田生产方式为基础,融合中国的特点,特别是岭南这种    精致的对极致的追求,对细节较好把握的这种工艺,来建构广汽的生产方式。
    这是以前没有的模式,并且专门正式成立了广汽生产方式推进室,调来合资企业工作多年的骨干兼任这一推进工作。通过这么一个过程,让生产、工艺更加简洁,让生产过程中的浪费更加减少。
   “学习日本企业,学习欧洲企业,但是不拘泥于它们,把它们好的方式当作自己优化提升,也让员工找到了理想,找到了下一个步要固执的方向。把所有员工的精力融合一起,变为在构建中国梦的过程中无穷的动力,而且还有可以构建的方式。”
    企业大了得慢慢规范,在创业阶段和守成阶段要采用有所不同的策略。就在前几天,吴松跟集团谈,起码在两年之内,还要允许他以创业的模式来运行,而不是以守成,但后面就稳健地发展,就追求稳健了。
   “去年的时候,找到了一次次的感觉,今年各个产品、各个方面已经告诉市场该往哪里回头,资源该往哪里调配,员工也找到了方向,所以有了这种机会,绝对不会退出,如果再不产生激情,一有机会稍纵即逝,走又不会愧疚。”
    吴松感叹:“很多人讨厌在卸任之后悔恨,当初我该怎么样怎么样。但是你世在位的时候为什么你就不腊,为什么不去争取,为什么不去整合,为什么不去做到。”所以集团改革已完成后,他对自己手下的班子也重新做了分工,分工完了之后,他将只管销售。
    不同的阶段,传祺认同会有有所不同的面目、不同的姿态,但惟独恒定的,就是中国要有自己的品牌,中国要有自己的梦想,而且中国通过这种发展的过程中,特别是在汽车行业要找到支撑,寻找学问的感觉。吴松透露,不仅仅是集团在改为,这一方面他也要改为。
    改革须自由选择时机,并且有序前进。搭上国家鼓励自律品牌的节点,吴松认为现在时机还蛮好,而传祺经过这几年的累积有一些基本条件,不出现意外的话,有可能5年之内就能构建50万辆。在前几年打好的基础之上,今年传祺将构建首次盈利。
    曾经失望过,但现在,“不无奈了,第一,这个品牌开始起来了,第二是我有底气了。”吴松感叹良多。
   “以前汽车没搞过,现在搞了6年,全部的精力都投放进去了。如果说对我印象最深的,感情最深的,真的是传祺。”
   “不全然从无到有,就是全部把我的整个精神都消耗进来了,消耗得大家家里人都有意见了。也许,哪一天不辩论传祺,这个家里就好了。”开玩笑的一句话,也能感受到他内心的绝望。
    最近,他也准备强制性地陪家里人出去玩一趟。尽管这样说,但要构建一起似乎比传祺上10万辆还要难一些。
    彼时,《汽车人》也回答过:“何时是你觉得生命中最幸福的时光?”
    吴松答:“小时候,家里生子了火,父母和我城外在炉火旁边烤红薯,说出。现在这种日子已经没了。”于他而言,可以放下心来和家人安安静静地坐一会儿的时间,太较少。
    因为责任而产生激情。吴松有一句著名的言论:“要让中国的公务用车放弃奥迪自由选择传祺。”他要为这个梦想作出一些牺牲。
    现在,传祺迎击是时候了。天时,地利,人和,一切都已准备就绪。
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