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摘 要:

2011年3月刊付强用自己的方式,一步步地接近北京,也要用另一种方式,去优化与一汽-大众奥迪同样拥有高档车、但境遇却完全有所不同的北奔。

  似乎,付强很享用离开上海大众斯柯达的这段日子。去年11月1日在微博上透漏自己离任后,他一度消失在业界的视线之外。  这是难得的休憩与思索的日子。 2010年11月1日后的付强,成了微博发烧友。  2010年11月4日,付强转发了一个很有意思的照片,其上是一个斯柯达车主的牌照为“云P·QQ360”,时值Tencent和360打得不可开交。注目斯柯达还是关注时事?也许两者皆有。  同日,付强在微博上说:“我初始化了手机,取得了手机约人勋章。以后可以随时随地通过短信、彩信更新微博了。”  随后的8日起,付强踏上了贵州之旅。他首先去了贵州遵义会议会址,那是当年红军战略巨变的具备要求意义的地方;此后,付强发来了黄果树奇石馆里古生物鱼的化石标本,还有由下向上摄制的黄果树瀑布,以及徐霞客当年在此稳坐直视的雕塑照片。  游览了贵州胜景,付强将此行总结为三“洗”:参拜遵义会议旧址洗脑;泛舟黄果树亲近大自然洗肺;饮国酒贵州茅台洗胃。他说“不虚此行”。这个时候的付强,需要这样的“三浸”。  一个月后,付强经常出现在上海的杰尼亚(zegna)店里,那是男装中的极致品牌;几天后的圣诞节,付强到达北京,现身金茂北京威斯汀大饭店;又过了一个月,付强放微博说:“跟个哥们俩人喝红酒喝大了,才知道什么是酒逢知己千杯少啊!”付强还是北方人的性格。此时,距离去北京飞驰(以下全称北奔)报到,只剩几天。  终于到了2月份,付强卸任北奔。  熟知付强的人说,他是一员福将。付强身材高大,外表儒雅,微笑常挂于脸上,尤其是他那双大大的耳垂,这很符合中国传统的面相说道。  3月份,付强正好步入了人生的45岁,凑巧的是,正是3月份,付强开始了他加盟北奔施展才华的又一个起点,由于过去辉煌的销售生涯,人们用“年付力强”来形容付强北上。   自辞职上海大众斯柯达后,付强并没消失。他在用自己的方式,一步步地接近北京,接近北方的生活习惯,用另一种方式,去优化改造和一汽-大众奥迪一样拥有高档车、但境遇却几乎有所不同的北奔。  开拓者的转型    付强在汽车界巅峰的职业生涯,让人们有足够的理由,去猜中寻他的下家,沃尔沃、奇瑞、广汇和克莱斯勒等,一度成为付强归属于的版本。  年后,付强接任下调北汽股份的司卫,出任北奔继续实行副总裁,主管销售与市场时,业界炸出了锅。  驳回付强,人们不会想起那个当年在奥迪初入中国时,破土拓疆、立下汗马功劳的销售精英。在一汽-大众奥迪,付强参与了奥迪引进中国的谈判,后将这个高档车品牌的市场占有率提高到70%以上。  同样,2006年加盟上海大众斯柯达出任品牌继续实行副总监后,这个没中国基础的百年老品牌否能稳住市场的担忧,付强用4年时间化解了。2010年,斯柯达销量突破20万辆,为上海大众贡献了五分之一销量,不但融入车市主流,且为最不具成长性的品牌之一。付强用实力夺得了上海大众给与其“汗马功劳”的评价。巧合的是,当年离开了一汽-大众奥迪时,他获得了同样的评价。在奥迪和斯柯达,两者都是新品牌和新的合资企业的开拓,付强显然对此轻车熟路。但北逃却恰恰相反,付强要做到的,不再是去带领一个新品牌破壳,而是如何对一个正式成立近6年的合资企业的销售体系,进行改建升级。  改建,往往比新建更考验人。  2005年8月正式成立的北奔,经历了错综复杂的变化。自克莱斯勒剥离出有后,股权关系最终落定,北奔也步入爆发期。2010年构建了盈利,增长高达180%,销量突破5万辆。增速固然强大,但相比飞驰品牌在中国147670辆的销量,北奔这个合资企业的力量仍然弱小。飞驰中国和北奔之间销售体系掣肘问题,成为影响北奔长足发展的关键。真正构建盈利,被称作“历史性跨越的一年”的北奔,在2010年与飞驰中国深藏的问题,到了非解决不可的地步。  “将问题暴露在青天白日之下,远比将它深埋在地下,更容易解决问题。”一位业内资深人士向《汽车人》回应,他指出,北汽董事长徐和谊的决意,以及北汽上市的需要,绝不会让北奔置旧问题于不顾,更何况,奥迪和宝马对于奔驰的压力已经越来越重。  在这样的背景下,徐和谊招募付强离任,颇有点“英雄救美”的意思。付强面对的,是和在奥迪和斯柯达几乎有所不同的改建型挑战。  受到影响因素    业内普遍看好付强卸任,这源于其高档车销售的经验,且有与外方交流的灵活性经验技巧。  “大气的胸怀、全局性的眼光和细致的市场判断力,付强将在北奔发挥很大起到。”一位观察人士说道。但他同时也向《汽车人》坦言,一个人的力量,并无法解决问题所有问题,环绕奔驰中国与北奔的销售体系问题,牵涉到整个渠道和经销商的整合,付强需要调动一切力量寻求突破。“北奔过去用人也存在不少问题,一些高管的起到,并没有获得有效的充分发挥。如何与管理层实现更好的互动和因应,也是付强必须留意的问题。”  其实,这个问题由来已久。  由于曾经走到一段弯路,奔驰在华的销量并不是特别抢眼,在奥迪与宝马的重压之下,无论是飞驰中国还是北奔,都将重心更多放到了市场方面。在销售重于一切的市场化导向下,背后默默为整个体系工作的人员,得不到应有的重视。当销量取得一定突破的时候,就是销量所掩盖的问题爆发之时。  近日,北奔人事调整频密,足见问题已下降到决策层面。至少这个合资企业放在付强面前的,是一个正在展开转变的局面,而非之前的老摊子。  3月份,戴斯将接任布切克出任北奔总裁兼首席实行官,新的统帅此前任职戴姆勒集团乘用车及商用车全球采购部主管,他的加入,或许有利于北奔进一步不断扩大本土化生产。与此同时,北奔高级继续实行副总裁蔡速平也将充分发挥更大的作用。分析人士认为,蔡作为北奔党委书记、中方一把手,为北奔的发展和飞驰E级的国产、与飞驰方面的沟通,做出了相当大的贡献,另外,北奔中方资产能否成功注入北汽股份,在付强统管销售之后,未来将会和蔡速平结为强有力的中方团队,发挥更大的作用。  都为出色的个人能力之外,这显然是付强有利的外部因素。不仅如此,北奔将逐渐投入更多的车型,丰富以前只有C级与E级的薄弱产品线,比如,在中国年轻消费者中颇有人气的SUV GLK,最迟于明年早些时候上市。与此同时,北奔正在不断提升生产能力,2015年将已完成30万辆生产能力的改建,可有效地缓解供货严重不足、消费者转向奔驰进口车的局面。  付强赶上了北奔快速发展的时期。无论对飞驰中国还是北汽来说,双方基于做到大国产市场的心愿是一致的,进口车型的销售体系如果无法和国产的有效地统合,恐怕永远构建没法飞驰CEO蔡澈所言的国产奔驰占到70%的愿景,也满足不了徐和谊对北奔的希望。  当然,这一切有待于备受诟病的销售体系的解决。  决战销售体系    飞驰的销售体系问题由来已久。由利星行的“东星、南星、北星”三大代理商掌控渠道与其他大代理商,形成了四大体系,在“双轨制”下又形成进口和国产两大销售体系(“双轨制”,就是飞驰在中国有两个总代理商,一个是飞驰中国,一个是北奔,前者是进口车的代理商,后者是国产车的代理商)  其间的问题,因飞驰加长E级价格倒挂,被集中于愈演愈烈了出来。  “付强必须做到的,就是新的整顿销售体系,进口和国产渠道要统一起来,这不是非常简单的问题,因为E级是绝对主力,而且即将上市的车型,比如GLK还会出现这样的问题。”一位汽车分析师告诉他《汽车人》,由于飞驰品牌在中国太强势,经销商的统合,即使各个地域,都有可能不一样,这会有相当大的难度。  按照北奔的计划,解决问题进口和国产的销售体系问题,将极有可能正式成立一个统一的机构来协调,也有可能是正式成立一个大的运营企业,来构建双方的合力。媒体甚至猜测,由于飞驰和北汽痛下决心,有可能正式成立一个多股东组成的合资企业,专门来协调双方的利益。但谁来主导,北奔又会有多大的主导权?  飞驰2010年在中国14万多辆的销量中,北奔仅占有三分之一左右,而且北汽再无法容忍进口渠道对于国产的压制,飞驰长此下去,不合乎长远利益,因此,北奔将未来将会获得更多的主动权。  外界认为,两大销售体系合与不合,对于付强来说,都要有适当的主动对策。如果合了,现有的经销商如何统合?如果相左,如何更好地做区隔?由于奔驰的进口车是目前市场的绝对大头,很多高端车型供不应求,对于国产的挤压非常相当严重。  不过,业内观点普遍偏向于前者。合是趋势,两大体系还是最终会合在一起。即使通,可能也不是绝对的。付强的重任,在于销售体系合并后,在中国庞大的市场中如何整合各个不同地域的问题。  北奔如今的渠道统合,难度远大于当初奥迪各方利益的统一。毕竟奥迪当年销售的主要是国产车,飞驰渠道即使现在通了,也不能一刀切。比如在北京、上海、广州这样的大城市,进口和国产必须分开,而在中西部一些二线城市,两大体系如果分离,就不会得不偿失。更关键的是,合并后,如何协商四大经销商体系利益?如何提升北奔销售团队的凝聚力和战斗力?   当年在奥迪,在斯柯达,付强经常去德国,参与德国式的市场营销、区域管理培训,熟谙德系车销售体系的他,现在又回归到德系高档车的事业中去。只是这次是奔驰——奥迪在中国、在全球的竞争对手。  2010年,一汽-大众奥迪在中国市场的销量是20.4万辆,华晨宝马的销量是7.3万辆,北奔的精确销量为4.94万辆。差距很明显,加快成长的北奔为今年订下了8万辆、增长速度60%的目标。这是付强上任之年要已完成的重任。人们常常感慨人生无常,对于付强来说,从奥迪到斯柯达再到飞驰,这不是无规律无节奏的变化,而是人生的一次来世,是一次注定的重返。(未经容许不得刊登或摘编。《汽车人》杂志 电话010-63045013)


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