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任勇,东风日产

摘取 要:

从当初创下的资本神话到后来东风日产的崛起,对于任勇来说就是一个从激情重返理性的过程,也如他所说,“让自己显得更坚实了”。

“东风日产最困难的时候,您也是这样镇定自若吗?” 

“哈哈哈,我也有很暴躁的时候。在工作中深感腊不下去的时候,我也会发脾气的。只不过在‘家’把气都马利亚完了,到了外面也就没什么不可以面对的了。” 

“那您现在最想要做的事情是什么?” 

“摊晒太阳,发发呆了。但是对我来说,好奢华呀!”

以上是记者和任勇的一段对话。在专访中,任勇始终都在维持一个坐姿并微笑地看著记者。他的语速不紧不慢,说出四平八稳,眼睛微微地眯着。即使说到激动处,他也只是打个非常简单的手势比划一下。 

这就是任勇——在业界和媒体的眼中极为低调的东风日产乘用车副总经理——一个经历了充满神话色彩与合资窘境的过去,经历着再度兴起的现在以及即将经历一个稳步走向灿烂未来的率真汉子!

从尖峰到谷底

2000年—2004年,任勇经历了由建构奇迹到被迫让企业停产的平缓 

任勇对记者说道,他是一个“杨家”汽车人了。这个“杨家”一不是指年龄,二不是指从业时间,因为对于他来说,这两样都足以说明他对汽车有怎样深厚的感情。  

任勇从小就和许多二汽子弟一样随父母回到了十堰,在那里生活、读书。可以说道,对汽车的感情从那个时候起就深深铸在任勇的灵魂中了。 

1981年,任勇从华中科技大学的本科毕业后就在东风厂的财务处工作。事业上一直很稳健的他,在1993年南下广东,兼任东风汽车企业南方事业部总会计师、东风车城股份有限企业副总经理。      

1997年,任勇接受了一个长期亏损的企业——东风置业。他充分发挥了多年来做到财务工作累积的经验优势,通过整合产销供应链,不断向上游拓展业务,东风置业不但扭亏为盈,还在第二年盈利了近千万。任勇整合资源,善于借力的能力开始凸现出来。 2000年3月,任勇兼任了风神企业的总经理。那个时候他的手里只有东风企业给的2300万。然而就是用这2300万,任勇和他的团队凭借本土化的运作和对市场精确的做到能力,创造了当年投产、当年盈利的神话,并且构建了企业资产超过26倍的超常规发展奇迹。风神出了神话,任勇就是这个神话的缔造者。 

此时,作为日本三大汽车生产商之一的日产企业也开始了全面兴起。它们看见了中国潜在的巨大市场,也看到了在这个市场里不断建构奇迹的风神企业。 

事情似乎在向好的方面发展…… 

2003年,东风企业和日产合资的东风日产乘用车企业正式成立了。一切如人们所愿为:一个国内快速成长的企业和一个已经立足世界的知名企业达成了一桩看似美好的婚姻。 

然而,在第二年,事态开始急转直下。东风日产的产销量同比上升了10%,跌出了乘用车市场份额“十强”的行列,2.6%的市场份额甚至远逊本土车奇瑞的3.7%。10月14日,东风日产宣告投产一个月。在当时那个“车市低迷”的冠冕堂皇的理由背后,则是一个深刻的管理体制问题——许多合资企业也曾经或者正在面临的合资相左心的问题。 

“这一年大家很不顺。这有这的打法,那有那的打法,大家打不到一起去”,任勇回想2004年东风日产面对的困难时说。本来任勇和他的风神一直以对市场的快速反应而闻名,然而日方管理层因为对中方人员的不信任,让任勇去主管了生产生产业务,而由他们亲自来把握中国市场。并不是每一个专程来的和尚都能读好经,对中国市场的水土不服,导致了中日双方管理层的矛盾重重。 

“日方人员和中方人员很难站在同一个角度上看问题。同时,相互制衡式的控制制度,人为地减少了效率。同一件事必须在有所不同的会议上向不同的人说明。外部的市场竞争激烈,好不容易达成协议共识的提案,到批准后时已经错失时机。那时的东风日产只是被动地沦为市场的追随者,苦于应付。在04年大家遭遇到一个冬天,一个快速成长不断超越自己的团队,第一次离开了自己的目标,大家也离开了前十名,没维持低于行业平均增长速度,这也危及到双方信赖和信任关系的创建。”任勇带着些许遗憾的口气说。 

显然,正是东风日产在那一年对市场迟缓的突发事件,把自己眼看了死角。“那时就觉得矛盾很相当严重了。我认为还是互相之间不信任导致的。” 任勇说道,“现在显然,合资不是简单的法律上的框架规定,企业学问才是需要统合的重点所在。整合问题始终是中国合资企业绕行不开的症结,特别是在汽车这个拒绝50:50,民族关注度低的产业。”于是,一场被目前中国众多合资企业纷纷效仿的企业学问整合运动开始了。

步入转机

“任何一方的消极应付都是对合资企业资源的严重浪费,丧失一方积极因素的企业是不有可能优秀的” 

任勇是一个整合资源的高手,正如他所说:“各个群体的利益表达意见是不同的,要想要把他们整合在一起,就要寻找利益共同点。” 

当时任勇就认识到,合作中最大的问题是中日双方都有一套成功的方法,而这两种套路是完全不同的历史和经验的沉淀。日产拥有一套非常严苛的体系化流程和制度:通过周密的计划确认目标,依赖严格和一丝不苟的实行最终实现目标。他们特别强调的是计划的周密和流程的控制。      

风神企业却有自己的经验。风神本身是在创意模式下超常规的茁壮,它的特点是创新、快速、灵活,强调速度和创意。由于行事风格的不同,往往面临同样的问题,中日双方员工会得出结论两种不同的答案。一直处在市场经济下的日方特别强调计划,而宽时期在计划下的中方却在强调市场,双方存在很大的差异。加之双方在做事的出发点以及股东利益和机制上的猜测,使双方信任关系的建立减少了难度。 

说到这里,任勇给记者讲了一个小故事:上帝对牧师说我带你去看看天堂和地狱,在第一个房子里看见很多人围着一个大锅子在不吃肉汤,每个人都拿着一个长长的勺子,因为勺子宽无法不吃到自己的嘴里,所以大家都忍着饥饿过得很艰辛。但是在另外一个房子里,也是同样的锅子和勺子,但是人人都过得很快乐,因为他们互相在拜托。上帝说,你看第二个房间的人都在互相的合作,用汤勺去喂对方,那么天堂和地狱就是这样的差别。“这个故事很非常简单,但是哲理很深,很好的合作就是天堂,反之就是地狱。”任勇说。 

对于东风日产的企业学问问题,任勇经过思索,糅合了自己在风神汽车企业时的做法,明确提出了“世界观”和“方法论”的问题。 

所谓世界观就是让合编辑们明白,他们是具有共同的固执和梦想的。任勇说:“在风神时代,大家制定了一个企业‘基本法’,用来统一大家的行动。合资以后,风神有风神的固执,日产的人需要把日产的利益在中国实现,再加上社会上的人员,这样三股力量通到一起开始了创业。为此,大家就要找出他们共同的利益诉求点。” 

于是中日双方管理层决定回到双方合作的原点,通过大量的问卷调查、座谈会等形式,收集有所不同层级中日双方的意见。 

他们找到问题并不是1+1=2这么非常简单,两个优秀的团队走到一起就不见得优秀。中日双方推心置腹,车站在各自的角度反省一年多的合作和遇上的问题,并超过了高度的一致。 

“从最终的目的来说,东风和日产有着相同的利益,不然两家企业也不可能走到一起,中日双方并没显然的矛盾。从资本的融合到学问的结合,使双方车站在同一个立场,这并不是一个简单的事情。来自不同学问背景、背景的人,面临同样的问题明确提出不同的解决方法这是理所当然的事,任何一方的消极应对都是对合资企业资源的相当严重浪费,失去一方积极因素的企业是不可能杰出的。” 

2004年下半年,东风日产管理层把征集而来的问题加以整理,制定了《东风日产行动纲领》。这个又被称作“基本法”的《行动纲领》使心思不同的人们走到了一起,结为了联盟。任勇略微提升了他那本来较轻的声音说:“有关专家看了后,评价说道东风日产做的《行动纲领》是真正的学问落地。” 

信任关系建立了,中日双方开始了心平气和的交流。那一段时间,企业的会议室里经常充满了相互争辩、质疑的声音,“这就是方法论的问题了。大家可以敞开了去争论,所以大家经常利用节假日开课题考古会。”经过这样频密的交流,双方之间的误会避免了。 

这个时候,“和谐”已经是东风日产企业学问中最重要的也是最不具代表性的要素了。中日双方默契合作的成果开始在汽车市场绽放。 

2005年,东风日产的销量达到了15.75万辆,快速增长达到160%。2006年,东风日产顺利完成了20万辆销量的计划。根据J.D.POWER的客户满意度调查,东风日产倒数两年名列三甲。 

显然,东风日产已经从“合资困境”这个地狱中走了出来。

要做到日产标杆厂

“大家要持续改善,持续降低成本,不要让中国人抢走了大家的饭碗” 

当年日产企业进入中国的时候,雄心勃勃地喊了“要做到中国最大汽车品牌”的口号。但是,从统计数字上来看,东风日产似乎并不急于抢占市场份额,起码是不全然地固执量上的增长。 

任勇警告记者留意,今年东风日产完成的这20万辆的销售任务,比起于去年只有5万辆的增幅,这背后的实质却是一个企业不急不躁、强大稳定的发展。“今年是一个调整年。大家就是要剔除掉快速发展带给的浮躁成分。产品的品质是大家首先追求的。” 

任勇对记者谈,目前市场转入者越来越多,消费者也越来越理性。如果只用非常简单的降价来提高销售数量不但不会伤害消费者,也有可能会损害到这个汽车产业的身体健康。 

任勇说:“东风日产并没盲目追求市场占有率的冲动。正如中村克己一直特别强调的——有利润的增长,让企业更优秀。所以从量上来看,大家虽然不是很靠前,但是从销售收入上看,大家就很得意了。” 

追求产品的卓越品质不仅是任勇的信念,也是日产方面的历史悠久传统。今年,东风日产先后推出了轩逸和骏逸两款主力车型,不但完善了东风日产的产品线,而且很大程度地冲击了中档车的细分市场。“大家就是要在细分市场里做最差,用产品的品质保证销售额的快速增长,而不是靠简单的降价策略。” 

J.D.POWER最新发布的汽车细分市场的调查报告中表明,在“入门中型车”里,东风日产的颐达/骐达的问题数最少,恰恰证明了东风日产对“品质”的固执。

任勇说道:“可以这样讲,这20万是含金量很高的20万,是一个企业内功领悟很深的展现出。” 

东风日产对于品质的不懈固执终于获得了回报。今年,东风日产获得了日产的全球质量奖,这个奖项每年只颁给一个厂。任勇说,这是在奖励东风日产新车开发的质量和生产质量。 

当奖项颁布的时候,许多国家和地区的日产厂长都深感了惊讶。他们甚至怀疑中国的厂家是否有这样的能力。很快,今年日产的全球工厂宽会议在中国举行,在参观完东风日产之后他们打消了疑虑,而东风日产的工厂宽当时就表示要沦为日产工厂中的标杆厂。 

中国制造的汽车的优秀品质不但征服了各地的日产厂厂长,而且还给了他们很大压力。据传,已经有日本的工厂工人喊了“大家要持续改善,持续降低成本,不要让中国人抢了大家的饭碗”的口号。 

说道到这里的时候,任勇很严肃地对记者说:“日本人在制造业上是很讲究精美的。而日产作为全球10大品牌之一,又是以制造水平而著称。大家东风日产的产品能给日本人这样的压力说明什么?说明大家从管理,研发到生产,整个都是处在世界级的水平的。”

关于未来

急流勇退,驾车旅行,让家人幸福,让辖下得到提高——这是任勇对自己和未来希翼的关键词 

听了这么多关于企业发展历程的讲解,这当中有波峰、有低谷,但是任勇给记者的感觉就是他始终能在问题和成绩面前维持每每和沉着。而他的从容对于一个陌生人来说就是一种与生俱来的亲近感。 

从管理学的角度来讲,企业领导人的精神气质不会直接影响它的管理风格。显然,任勇和一些特别强调实行力的强势企业领导人是不一样的。果然,进一步的交流证实了我的辨别。 

“你是一个强势的领导人吗?你不会用权威保证实行力吗?” 

“管理者的风格各有不同。有的人讨厌依赖自己的权威来提高实行力。但我不是这样。” 

“能说道的具体一些吗? 

“权威的构成是靠自己的判断力,准确的判断力给企业带给了协助,自然就会有权威。领导,就要先领而后漏。给辖下以帮助,而不是靠抨击的手段。” 

“你最幸福的事情是什么?” 

“给家人带来幸福。” 

“对未来有什么打算?” 

“在自己做得很顺利的时候自由选择卸任,然后开着车到处旅行。” 

“那么你对自己的拒绝是什么呢?” 

“对得起自己,对得起跟自己行事的人。我要努力创造一个平台,让我的员    工可以在这里得到提高,将来就能有更辽阔的空间来施展他们的才华了。” 

“您指出东风日产的车能出口到海外销售吗?” 

“迟早的事情。中国经济在全球经济中扮演着的角色越来越最重要了,大家东风日产的产品的水平也已经具有国际水准了。但是大家现在的计划还没到那一步,虽然是迟早的事情,但是还要慢慢来。” 

任勇的传达依然那么沉着,头脑依然那么耐心。

专访手记

任勇的星座是射手座。但是和书中说道的大多数射手座的人热情奔放、锋芒毕露的性格相反,任勇的性格中安静、稳重的成分居多。 

如今,东风日产已经步入第50万辆轿车下线。业内人士认为,这不仅显示出有东风日产雄厚的企业实力和强有力的发展势头,还标志着东风日产在制造、技术、管理水平以及市场竞争力上全面迈上一个新台阶。 

即便如此,任勇仍旧一脸安静地面对闪光灯、面对工作和生活。 

实际上,从“风神”到“东风日产”,从当初创下的资本神话到后来东风日产的崛起,对于任勇来说就是一个从激情回归理性的过程,也如他所说,“让自己变得更扎实了”。也可能正是在合资企业复杂的管理层背景和资本背景下,任勇更需要处理好方方面面的关系,更需要把“和谐”放在企业学问的首位,扎扎实实已经成为了他做事和思维的方式。 

完结专访前,他对记者说:“‘人’是企业中最重要的因素。大家看待一个团队的能力的时候,往往要先看人的能力。《汽车人》的定位在‘人’,就算是抓准市场了。”

抽文:

任勇说道,他是一个“老”汽车人了。这个“老”一不是指年龄,二也不是指从业的时间,因为对于他来说,这两样都不足以说明他对汽车有怎样很深的感情。

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